不久前，中国光大集团股份公司(以下简称“光大集团”)正式向全社会发布了“E-SBU协同核心系统1.0”及“光大云生活”超级APP，整合财富管理和民生服务各领域的优势资源，实现了“一个光大、一个客户、综合产品、开放入口”，对外为客户提供了一站式综合服务，对内为集团协同联动、生态孵化提供了开放式场景平台支撑。

  2018年初，光大集团提出建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略目标及E-SBU生态圈子战略。整合资源、协同发展是金融控股集团的最大优势与价值潜力，E-SBU生态圈战略是发挥光大集团总部价值和协同价值的集中体现，也是坚持金融与实体经济共生共荣理念的集中体现。

  三年来，具有光大特色、充满生机活力的E-SBU生态圈蓝图正在变为现实，“中国光大，让生活更美好”的愿景正在变为实景。“交叉销售”、“客户迁徙”、“协同产品创新”等一系列关键业绩指标快速提升;“财富管理”“民生服务”的特色优势越来越鲜明，并带动整个集团的财务数据持续向好，核心竞争力、市场影响力、品牌美誉度不断增强。光大，迎来了发展史上的最好时期。

  光大的E-SBU生态圈战略“特”在何处，有何价值?对中国金融业发展以及金融控股集团治理有何启示?新华网特别邀请光大集团董事长、党委书记李晓鹏为我们详解光大的E-SBU生态圈战略。

  光大的生态圈战略及其特色

  记者：我们知道，李董事长在业内最早明确提出了E—SBU战略。可以用一句话介绍这个战略吗?

  李晓鹏：E—SBU是英文的表述，中文可以称为“生态圈战略”。如果用一句话概括的话，就是“在重点战略业务单元(SBU, Strategic Business Unit)的基础上，发挥光大综合经营和产融合作优势，引入生态圈(Ecosphere)、数字化(Electronic)要素，体现一个光大特色(Everbright)的协同发展新模式”。

  E—SBU确实是光大原创，但它本身并不复杂，也不神秘。战略业务单元是很多领先企业常用的管理模式，其要点是协同发展和资源整合，华润集团、海尔集团，以及我此前工作过的招商局集团等，都是典型代表。光大是金融和实业相结合的多元化企业，同样可以从战略角度把诸多业务板块适当划分分类管理。如果说特色的话，就在于光大的E—SBU植根于自身的资源禀赋和优势特长，把“光大所长”与“国家所需”有效结合，赋予了其新的、更加丰富的内涵。

  还必须说明一点，E—SBU是光大的创新，但不能说是我本人的创新。作为集团董事长，在这个战略的形成过程中，我发挥了倡导作用;但这个战略，从想法成为战略，从纸上的战略成为落地的实践，从战略思想成为完整的体制机制、架构流程，是经过了光大集团上上下下、方方面面的论证和优化。所以说，E—SBU是光大人集体的智慧结晶，是面向建设世界一流金融控股集团战略目标的制度创新。

  记者：生态圈战略好像与过去常说的“多元化”、“产业链”、“合纵连横”类似?

  李晓鹏：有相似的地方，也有不尽相同的地方。生态圈是发起者通过并购、联盟、开放等形式，纵向拉通产业链上下游，横向整合跨界产业，建立起来的生态共同体。生态圈和单体企业区别的重点在于，不拘泥于个别项目的利润回报，而是着眼于长远目标，通过做大规模、做深行业或者打通某个新的商业模式，提升整个生态圈体系的核心竞争力和行业影响力，从而创造新的价值。

  记者：就在光大提出生态圈战略后，其他一些金融机构也提出了生态圈战略。那么，光大E—SBU的特色是什么?

  李晓鹏：梳理SBU本身就很不容易，相当于在千百个行业中选择“赛道”。但更难的是加“E”的工作——如何在SBU基础上，运用开放的心态、数字化技术，整合好光大的内外部资源共建生态圈。这些，是我们面临的最大“痛点”。

  光大的生态圈战略，特色在于“E”。刚才也提到了，这个“E”包括三层含义：一是生态型。就是必须打开窗户，打开大门，用开放的心态办光大，吸引更多合作伙伴，我们需要什么，就从生态圈去获取，闭门办企业是办不好的。二是数字化。就是要办数字化光大，在数字化时代，没有大数据思维、互联互通思维，纵使有很多资源，也难以形成聚合效应。三是光大特色。就是突出协同，光大的资源很多，关键是如何把我们手中抱着的“金山”“银山”充分挖掘激活、整合运营起来。

  所以我们看，生态圈的资源、数字的资源，再加上光大的资源，共同形成了内涵丰富的“E”。我们通过把客户、产品、渠道、科技、数据、品牌这些资源进行充分整合，赋能给生态圈里的众多企业，来提升发挥光大生态圈战略的价值和效用。进一步讲，光大E—SBU的特色在于“E”，价值在于“赋能”。

  光大为何提出生态圈战略

  记者：光大集团在2018年编制了未来十年的战略发展规划，提出“建设世界一流金控集团”以及“敏捷、科技、生态”三大转型目标。“敏捷”、“科技”好理解，“生态”相对不容易理解，为何把“生态转型”作为整个光大集团的战略方向之一?

  李晓鹏：我谈一点个人的理解和体会。这两年常听到这么一句话，“未来已来”。“未来”究竟是什么样子，谁也说不清楚。但我们认为，未来属于“云大智链”(云计算、大数据、人工智能、区块链)时代，企业间的竞争将从产品之争升级为生态体系之争。大多数企业将面临两种命运：要么“以我为主”构建一个生态，要么成为“别人生态圈”里的一个专业化企业。

  现在，光大集团也站到了这个路口，面临着抉择。我们在经过深入分析后认为，当前是光大集团的重大战略机遇期、转型发展期和格局重塑期，建设世界一流金控集团的目标要求我们顺应大势、迎难而上。反复论证权衡之下，我们终于下定决心一定要选择若干个优势领域和关键节点“自建生态”，要有自己的“主场”;一定要打开大门，用开放的心态办企业，用生态圈的理念和模式重塑光大的价值创造体系。

  记者：同样是生态战略，有的采取“自建生态”的方式，有的则采取“融入别人生态”的方式，您怎么看这种现象?

  李晓鹏：从现实看，生态战略没有一个“放之四海而皆准”的发展模式。

  一方面，“融入别人的生态”有好处，也有隐忧。金融机构在场景方面天然不足，“融入别人的生态”可以短期内快速获客;但从长期看，从整个金融行业的角度看，如果仅仅满足于“融入别人的生态”，金融机构“服务通道化”、“品牌隐身化”、“地位边缘化”等劣势将更加突出，获客能力进一步萎缩甚至丧失客户主导权。

  另一方面，完全由金融机构单打独斗、“自建生态”也是不现实的。好的生态战略应该建立在与自身的资源禀赋、发展战略、科技规划相匹配的基础上，采取“走出去”和“引进来”相结合的灵活模式。

  对于我们光大集团这样的大型金融控股集团来说，根据自身情况，“自建生态”与“融入生态”两手抓，才是一种更为占优的现实选择。光大集团作为产融合作特色的金融集团，具有产业运营、综合金融、金融科技等多重优势，这些都是构建产业生态圈的得天独厚的要素。特别是，光大集团作为中央管理的大型央企，必须要有服务实体经济、促进产业转型升级的责任与担当。

  记者：做生态需要企业有很强的产业判断能力和资源整合能力，有人认为国企缺乏做平台、做生态圈的基因。您怎么看这个问题?

  李晓鹏：互联网企业做生态确实有得天独厚的条件。特别是互联网巨头，他们从“连接”开始，由“平台”壮大，又向“生态”演进，靠着生态圈带来的流量入口优势、场景数据优势，给金融业带来很大冲击，也给我们金融企业上了关于生态战略的生动一课。

  但是，传统企业是不是一定技不如人呢?不一定，我们也有我们的优势。比如，与互联网企业比，传统金融机构有信任优势，有渠道优势，有对公客户优势等等。

  再比如，以光大集团为例，光大集团作为国家改革开放的窗口，金融全牌照、产融结合的控股集团，就拥有难得的“跨界”基因和创新气质，可以说是自带“生态圈要素”。2018年初，光大集团正式提出了E—SBU生态圈战略。但在此前，围绕生态环保、财富管理等一些优势领域和特色领域，光大就已经在尝试着按照生态圈的逻辑和思路，进行各种产业整合和价值重构，一直在“生态化”的道路上探索，为今天全面推进生态圈战略奠定了基础，搭建了框架，积累了经验，特别是集聚了人才。这些光大培育成长起来的金融、实业领军人才和复合型人才队伍，对金融业务，对实体经济，都有着深厚的积淀和深刻的洞察，知道中国市场的痛点和难点在哪里，这是今天光大建设生态圈的最大底气。

  光大的生态圈什么样?

  记者：光大提出了六大生态圈，包括财富、投资、投行、环保、旅游、健康。为什么这样划分?

  李晓鹏：我们提出的这“六个生态圈”，主要是面对我国经济社会发展结构，特别是面对现阶段人民对美好生活的向往与需求，同时很好地结合了光大的现实和未来。既包含了光大已有发展基础较好的产业，也囊括了集团未来发展潜力巨大的业务板块。简单地说，“人民所需，光大所能”。

  以我们的财富生态圈为例，光大是我国较早从事财富管理业务的金融机构之一，特别是光大银行的“阳光理财”，具有较高的市场知名度和美誉度。我在许多场合讲过，目前已经进入“财富管理3.0时代”，要满足这一最具基础性、最广泛的客户需求，一定要着眼于全方位的财务规划能力，为零售客户、企业客户提供一揽子的投融资解决方案并为广大客户提升价值创造能力。财富生态圈，在我们的六大生态圈里起到基础性和平台性作用。

  此外，投资、投行等金融类生态圈，环保、旅游、健康等民生服务类生态圈，在光大都有较好的发展基础，光大现有的银行、证券、保险、环保、旅游、养老健康等各个板块的企业，也都可以在这六个生态圈里，找到自己的位置;同一个企业在不同生态圈里，有时候担当的是核心企业、平台公司角色，有时候则是“助攻手”的角色。

  进一步概括的话，这六个生态圈又可归纳为“大财富”和“大民生”两个大方面的生态圈。

  有人问，为什么是“六大”，而不是“五大”或“七大”生态圈?数字本身不是问题的重点，从不同角度完全可以有不同的划分方式。现在确定建设“六个生态圈”，是我们目前认为集团业务板块整合的最大公约数，也是光大上下通盘谋划、反复慎重考虑决定的。就像打仗排兵布阵，目标就是为了更有效的集聚资源、发挥优势、形成合力、夺取阵地。当然，未来根据形势变化，几个生态圈也可能有所调整优化。

  记者：将“六个生态圈”再归纳为“大财富”和“大民生”两个大生态圈，这是出于什么考虑?

  李晓鹏：这样的划分主要是内外部观察角度的不同吧。简单说，六个生态圈是从内部管理和业务发展逻辑的视角，“大财富”“大民生”两个大生态圈是从外部客户和品牌整合营销的视角。

  “六个生态圈”与两个大生态圈是有机联系、内在统一的整体。“大财富”涵盖财富、投资、投行三个生态圈，有效串联光大旗下各金融业务板块，体现了光大金融控股集团的基本定位;“大民生”涵盖环保、旅游、健康三个生态圈，以服务人民美好生活为目标，有效统领光大旗下的实业板块，体现了光大集团的社会责任和产融合作的特色商业价值。

  记者：光大的金融板块涉及银、证、保、资管、信托、租赁等多个领域，为什么把光大的金融板块概括为“大财富”呢?

  李晓鹏：您提的这个问题我们也研究斟酌了很久。因为这涉及到给整个光大集团的业务轮廓进行定位和画像。总的来说，这既是基于海内外金融业发展趋势，又是光大集团业务特色所决定的;既有必要性，也有必然性。

  刚才谈到，光大的“阳光理财”是国内商业银行推出的第一个理财产品，许多人还使用过光大证券的智能投顾服务，买过光大系企业的各种资管产品，对光大的财富管理业务有一定的了解。但大家不一定知道的是，在光大集团各财富管理板块中，资管业务能力和管理资产规模等方面在国内具有领先地位，有若干有影响力的精品子公司和产品线。比如光大控股在国内私募市场的领先地位以及跨境资产管理能力;光大理财公司在银行理财界的良好声誉;光大信托近几年的快速发展;光大金控资产管理公司的“三大一新”产业基金等等。事实上，近年来包括银行理财在内的财富管理业务是光大集团发展的重要驱动力和利润增长点、金融与实业协调发展的连通器，也是光大集团建设世界一流金控集团的重要支撑。大财富板块已经成为光大集团一张靓丽的名片，也完全具备跨越式发展的条件。

  具体叫“大财富”还是“大资管”，我们也考虑了很久。“财富管理业务”也好，“资产管理业务”也好，目前在国内外学界、业界争议很大，并无统一的标准。我们认为，“大财富”这个词比较通俗易懂，也基本能够概括“受人之托、代人理财”的业务特征，再加上近年来国内外财富管理业务和资产管理业务有加速融合趋势并向财富管理靠拢。所以，我们最终决定用“大财富”这个词来定义光大集团的业务战略和品牌形象，统领我们的财富、投资和投行三大金融业务。

  记者：那么“大财富”与“大民生”是什么关系呢?

  李晓鹏：谈谈我个人的理解。刚才一直在说，“大财富”很好体现了光大集团作为金融控股集团的基本定位和业务特色。与此同时，光大的“大民生”板块又反过来为财富管理提供了基础资产和产业经验。光大在置业(光大安石、光大嘉宝)、飞机(中国飞机租赁及大飞机相关产业基金)、环保(光大环境及相关环保产业基金)、养老健康(光大健康养老公司)、旅游(中青旅控股)等多个领域都有很好的产业基础，都为发展专业领域资产管理业务奠定了基础。

  具体来说，把“六个生态圈”连接起来看的话会更加清晰：

  财富、投行、投资这三个生态圈，涵盖了“商业银行+投资银行+资产管理”的核心金融业务。其中，财富生态圈是基础，主要提供客户导流和销售渠道。投资生态圈是大财富战略的核心平台，通过强大的价值挖掘和产品设计提供能力，有效串联其财富、投资、投行三个生态圈，并与大民生板块的环保、旅游、健康几个生态圈形成良好互动。

  环保、旅游、健康三个生态圈，则是民生服务业务主体，光大的相关产品服务已初具影响力和竞争力，如果再配以金融资源支持，完成生态圈构建和数字化转型，将迎来更大发展。反过来看，这几个“大民生”生态圈的建设，也在反哺“大财富”业务发展。

  在实践中，我们已经明显体会到“大财富”与“大民生”良好互动的重要意义。有些资源看起来不起眼，但聚合起来就能产生化学反应，比如存款证明、理财、出国保险等金融服务，与光大旗下的中青旅遨游网相结合，共同组成了“出境游场景”，已经创造出了新的价值。这就体现了我常说的“以融助产”“以产促融”，最终达到“做精金融、做优实业、做强集团”的战略目标。

  记者：科技也是光大集团的重要板块和战略方向。作为“三大一新”(大环保、大旅游、大健康和新科技)，环保、旅游、健康都被列入了生态圈，科技板块为什么没有考虑单独建设生态圈呢?

  李晓鹏：非常好的问题。我要强调的是，我们之所以没有把科技单列为一个生态圈，绝不是因为它不重要，恰恰相反，因为科技实在太重要了!在强化国家战略科技力量的大背景下，光大也要在科技创新中更好地发挥作用。

  我有一个深刻体会，生态圈建设过程中，主导产业是灵魂，跨界产业是躯干，信息科技是筋骨。科技，是驱动力，是加油站，内化到每一个生态圈中去，贯穿于每一个生态圈建设和发展的始终。我们把以数字化代表的“科技”，作为三个“E”中的一个，摆在了SBU的前面，就是为了突出科技在光大生态圈战略中的驱动和支撑作用。我举个例子，养老健康看似与科技相距甚远，而实际上，光大的养老健康生态圈特别注重科技应用和模式创新，“智慧养老生态圈”恰恰是我们所看重的独特优势和发展方向。

  按照我们的科技创新发展蓝图，未来两年将初步建成数字光大体系，未来五年全面建成智慧光大，并推动孵化若干个科技创新独角兽，努力形成具有光大特色的科技创新型集团。

  记者：数据越来越成为企业竞争的核心资源，可以介绍一下数据整合方面的构想吗?

  李晓鹏：数据治理是金控集团公司治理的重要内容，也是光大生态战略的核心目标。我们知道，拥有数据很重要，但更重要的是将数据充分“聚起来”“用起来”“活起来”。“建生态、搭场景、扩用户”是数字经济时代生态战略的基本方法，生态建设将成为金融服务的制高点。我们光大生态圈的特色，就是拥有若干个与广大客户生产生活紧密相关、金融非金融服务融为一体、可形成数据闭环和价值转化的高价值生态场景。

  当然，我们也要看到，数据资产的潜在价值巨大，在现实中却面临着诸多挑战。既要探索便利数据共享、激发数据资产价值的新模式，又要实现客户隐私保护、防止数据滥用。我坚信“办法总比困难多”，最近兴起的一种“联邦学习法”就提供了有价值的思路。这种方法的好处用一句话概括，叫“不求所有，但求所用”。在知识联邦模式下，每个机构各自的数据不需要对外输出，模型碰触使用了很多数据，而数据始终没有离开本机构。这与原来集中式的大数据模型，有截然不同的逻辑和方法论。这样，既能有效打破数据孤岛，又能保护数据隐私;既能满足有关监管要求，又能发挥数据的资产价值。目前，光大集团在“联邦学习法”运用方面已经进行了不少的探索实践。总的来说，我们对做好生态战略和数据治理工作的信心更足了。

  记者：您在介绍光大E—SBU特色时，特别强调要始终保持开放的心态。为什么要强调这一点?

  李晓鹏：强调开放，一方面源于“生态圈”词义的本源。我们知道，自然生态本身就是个开放系统，动物、植物、河流、山川，大树、小草、荆棘、苔藓，包罗万象，彼此成就，共生共荣。另一方面，源于我们的经验。

  刚才也谈到了，我们也在不断总结过去资源整合中的经验不足，其中一大感悟就是，一定要善于利用外部资源。以光大的养老健康生态圈为例。我们很早以前就意识到，我国养老产业前景广阔，但现阶段面临着诸多困境，关键在于重构价值链，打通“养老”、“医养”、“养老金融”等多个产业。我们按照这个逻辑，构建“内部市场”，整合各个板块，也取得了一些成绩，但是离目标还有一定差距。我们经过反思后认为，养老产业实在是太庞大、太复杂了，单靠一家企业，很难把各个要素、各个环节“链”起来“网”起来。而我国人口老龄化的严峻现实要求我们尽可能用较短的时间来积极应对，这就必须要靠新的产业组织形式去推动，我认为E—SBU生态圈模式就是一个较好的模式。我们按此思路专门成立了养老公司，目前床位规模已进入行业前三，居央企首位，设施和服务达到国内一流。下一步，我们还将推进混改，引进战投，吸引更多资本和专业力量加入到养老生态圈建设中来，通过借助各方面的力量，共同把蛋糕做大，分享养老产业未来红利并惠及广大群众。

  总之，光大在做的这些生态圈，一定是通过“大开放”与“大合作”的模式“搭平台、建生态”，而不是做内部的“自循环”和“小生态”。

  光大的生态圈有什么价值

  记者：生态圈战略可以为光大的业务发展带来什么好处，怎么直观地衡量其价值呢?

  李晓鹏：生态圈理论本质上就是一种开放、合作、共赢的专业化分工组织模式，把各有所长的专业机构连接起来，共同目标都指向为客户提供更好的产品和服务。当然，理论价值再高，最终也要转化为实际价值、转化到业务数据和经营业绩上来。

  这两年，我们力推“1+4”服务模式。“1”，即以客户为中心,发挥金控集团优势，为客户提供一站式服务。“4”，一是客户迁徙。二是交叉销售。三是产品创新。比如，聚焦光大集团优势联合开发的“大国工匠服务包”、“民生服务包”等产品。四是综合服务。以提供金融和非金融综合服务为目标，为客户提供一揽子服务。我们还突出重点业务指标和财务数据的统计分析和推动引导工作，加紧建立包括预算考核、评价激励在内的协同制度体系和数字协同平台。两年多来，各项指标特别是“客户迁徙”、“交叉销售”等几项指标呈现持续快速增长势头，证明了光大生态圈战略在实践上的有效性。

  记者：光大集团的产品和服务以财富管理和民生服务为特色，请您讲讲生态圈模式是如何运作的，在商业模式上有什么特点?

  李晓鹏：以我们最近发布的“E-SBU协同核心系统”及云生活超级APP为例，这个系统既为客户提供了综合服务入口和平台，也为光大旗下各企业提供了双向进入的通道。这是光大的“宝贝”,充分体现了光大集团财富管理和民生服务特色，展现了光大生态圈战略的模式定位。在这一模式下，我们先将业务环节解构为获客、数据、风控、资金、技术、增信等独立节点。再把不同节点上各有所长的机构连接起来，比如光大系内部企业的资金、场景、风控，光大外部企业和平台的场景、流量等。最后根据客户需求的不同，组合出不同功能的产品包，呈现在光大云生活超级APP平台上。

  我曾讲过，产融合作的几个发展阶段分别是“机构融合”、“产品融合”和“功能融合”。我们发现，在生态圈模式下，可以实现更为自如流畅的“功能融合”，把分散在不同企业不同产品体系、服务环节里的各种功能解构了揉碎了又重新拼接，产生新的产业形态和价值创造。从这个意义上讲，生态圈模式是新型产融合作的实现载体和必由之路。当然，我们的协同平台系统和云生活超级APP刚刚上线，还有诸多不完善之处，希望大家多提宝贵意见，帮助系统不断发展，迈向2.0、3.0，更好地服务广大客户。

  记者：您能举个例子，说明生态圈战略如何帮助光大创造新的价值吗?

  李晓鹏：我认为，云缴费就是一个鲜活的例子。许多人都通过支付宝、微信的平台，为自家的水电燃气缴过费。他们不知道的是，这背后实际上是光大银行旗下的一个叫“云缴费”系统来实现的。简单来说，这个系统就像是“胶水”，通过“开放”“开源”等一系列技术手段，整合了国内各种缴费服务、缴费渠道和支付结算功能，把散乱的水电燃气收费单位和千家万户连接起来，解决了“缴费难”这一痛点。“云缴费”的实质或者说最大的潜在价值，就是一个平台生态系统，它目前是中国最大的开放式缴费平台。

  截至目前，云缴费接入了水、电、燃气、物业、财政非税、社保、医疗、教育等10000个缴费项目，基本覆盖居民生活、企业生产和政务服务的方方面面，2020年平台服务活跃客户突破5亿户。尤为重要的是，更多的客户和数据隐藏在微信、支付宝等平台的后面，若能有10%转化成为光大的客户，就能为光大带来巨大的商业价值。

  记者：您可以较为全面的为我们展示光大战略生态圈的价值吗?

  李晓鹏：E—SBU战略将在许多层面上展现其现实和潜在的价值。我认为，对于光大来说，它的价值主要体现在以下四个方面：

  第一，更好地服务客户、服务实体经济。我在多个场合说过，现在中国金融机构的产品同质化现象比较严重，在激烈的市场竞争中，为消费者提供创新产品就显得特别重要。光大的目标是建设世界一流的金融控股集团，通过生态圈建设，可以更好的协同和配置内外部资源，为广大客户提供更多元、更高质量的服务与产品，为人民群众创造更加美好的生活。这些，是金融的本质属性，是我们的初心使命，也是E—SBU战略最基础的价值所在。

  第二，更好地体现综合性金融集团的特色和优势。以融促产、以产助融、产融合作、相得益彰，是光大作为综合性金融控股集团的最大特色，也是最大潜力和最大优势。“六个生态圈”依托金融主业和特色民生服务产业，力图打通六大战略业务单元产业链上下游，推动跨界合作，提升客户共享、场景融合、服务创新、数据驱动和资源整合等能力。这既不是过去简单的内部联动工作的翻版，也不是粗浅的优化升级，而是在更新层次、更高维度的新模式和新设计。

  第三，更好地为未来竞争抢占制高点。场景价值、数据价值，是决胜未来的决定性力量和关键性举措。这些年，做金融的都深刻认识到，传统封闭的模式和路子越走越窄。互联网巨头的经验则表明，谁掌握了数字科技和生态圈的入口，谁掌握了巨量的活跃客户，谁就将掌握未来。在投资者眼里，传统金融机构向生态圈战略转型，将有助于提升在资本市场上的估值。

  第四，更好地探索中国金控集团的治理方式。我曾提出，“高、真、实”是判断新型金融控股集团的标准：“高”就是要充分发挥金控集团在运营管理方面高效率、低成本的独特优势，为客户提供优质的金融服务;“真”就是要将金融“多牌照”优势，真正用于满足客户多元化的金融服务需求;“实”就是要回归金控本源，扎实服务实体经济。光大集团作为金控集团的“国家队”，肩负起应有的责任与担当，积极探索我国金控业态的健康、可持续发展道路，为我国金融业转型升级贡献“光大经验”和“光大样本”。

  记者：在采访的开始，您用一句话为我们概括了光大的E—SBU战略。在结束采访时，如果浓缩为一个词来描述其精髓的话，请问您选哪个词?

  李晓鹏：协同、开放、连接、赋能、共生、进化、科技、敏捷、创新等等，都是生态圈战略非常重要的理念，是有机联系、不可偏废的。协同是E—SBU生态圈战略的前提基础，非常重要;如果从面向未来的角度，我还是选“开放”吧。E-SBU战略的本质内涵是“开放”，开放共赢是生态圈建设成败的重要因素。我们将看到越来越多的科技企业和传统机构，从“你争我夺、你追我赶”的抗衡，走向“你中有我、我中有你”的创新合作。因此，光大的E—SBU战略不是一成不变的，将基于形势变化，进行动态调整、迭代演化。好的战略就像自然生态系统中的一株蓬勃的植物，自身也在不断成长进化，并引领整个生态向好的方向演进。

  以上，是我对E—SBU战略的一些初步的观察和体会，很多需要深入思考研判的问题，还没来得及展开。总之，我相信，生态圈模式将为我国经济金融发展带来新的活力和动力，会让人们的生活变得更加美好。光大要做“大开放”“大合作”的生态圈，希望和大家共建生态、共创未来，共同为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献力量。